Zwischen Wunsch und Wirklichkeit
Es gibt diese Momente aus meinem Berufsleben, in denen ich mich noch heute frage, ob ich eigentlich in einem Kafka-Roman gelandet bin oder ob das alles wirklich passiert ist. In einem meiner letzten Jobs saß ich in einem dieser Gespräche, bei dem mein Chef – nennen wir ihn Herrn Müller, weil alle Chefs dieser Welt irgendwie Müller heißen könnten – mir vorwarf, ich hätte »zu wenig innovative Ideen«.
Ich nickte pflichtbewusst. Was sollte ich auch sagen? Dass ich jeden Morgen meine Kreativität mit einem Löffel aus dem Marmeladenglas kratze, aber sie sich wehrt?
Tatsächlich habe ich tagtäglich etliche Ideen, die sich bei Weitem nicht nur um Urlaubsorte drehen. Nein, die sind durchaus konstruktiv und tiefgründig, doch ich lege das meiste schnell wieder zur Seite. Warum? Gleich mehr dazu.
Das Feuerwerk der Unmöglichkeiten
Mit diesem Herrn Müller begann hingegen etwas, das sich durchaus liebevoll als »Das große Ideenfeuerwerk« bezeichnen lässt. Mit der Euphorie eines frisch gekürten Lottomillionärs, der gerade seinen ersten Sportwagen konfiguriert, sprudelte er los wie ein schlecht gewarteter Hydrant.
Idee Nummer eins: Wir könnten doch eine komplett neue Plattform entwickeln!
Idee Nummer zwei: Lass uns doch mal alle Prozesse digitalisieren!
Idee Nummer drei: Wir brauchen mehr Synergien! (Niemand weiß übrigens, was Synergien wirklich sind, aber Chefs lieben dieses Wort wie Teenager ihre Handys.)
Während der kalte Schauer über mich prasselte, ratterte mein Gehirn bereits durch die nächsten drei Schritte. Bei Idee Nummer eins fehlte nicht nur das Budget, sondern auch das Team, die Zeit, vermutlich auch die IT-Infrastruktur und – ach ja – die rechtlichen Grundlagen. Bei Idee Nummer zwei kam mir spontan in den Sinn, dass wir noch nicht mal genug Personal haben, um die bestehenden Prozesse zu bewältigen, geschweige denn diese zu digitalisieren. Und Synergien? Nun ja.
Das ist übrigens ein faszinierendes Phänomen der Organisationspsychologie (Wikipedia Link). Etwas salopp erklärt: Visionäre sehen die strahlende Zukunft, während die Praktiker bereits über die Stolpersteine der Gegenwart fallen. Beide Perspektiven haben ihre Berechtigung, nur selten treffen sich diese Welten auf einer Party und verstehen sich.
Das Dilemma wohlüberlegter Langeweile
Also sitze ich da, nicke weiter und rechne im Kopf bereits durch, welche Genehmigungen wir bräuchten, welche Formalitäten zu beachten wären, und ob die Personalabteilung nicht gerade eh schon mit dem Recruiting-Chaos beschäftigt ist.
Wenn ich dann tatsächlich einen Vorschlag mache, klingt der ungefähr so: »Wir könnten zunächst eine Bestandsaufnahme unserer aktuellen Ressourcen machen und dann in einem Team-Workshop evaluieren, welche realistischen Optimierungen wir mit den vorhandenen Mitteln umsetzen können.«
Mein Chef sieht mich mit einem Blick an, als hätte jemand einem Kleinkind sein liebstes Spielzeug weggenommen. Klar, Begeisterung sieht anders aus, und meine Äußerung ist in etwa so prickelnd wie warmes Bier von gestern. Aber es ist realistisch. Es ist durchdacht. Es ist – und hier liegt das Problem – langweilig.
Mein moralische Dilemma manifestiert sich in seiner ganzen Pracht: Ich könnte das Spiel mitspielen und – genauso wie er – unrealistische Ideen wie Silvesterraketen abfeuern, wobei ich dann schnell in der Misere sitze: Ich übernehme gleichermaßen auch die Umsetzungsverantwortung und würde natürlich scheitern. Bleibe ich hingegen bei den vernünftigen Vorschlägen, werde ich als charismafreies Innovationsloch wahrgenommen.
Die Schule des Textens
Kommen wir zu einem anderen Kapitel meiner Arbeitswelt-Komödie. Ein anderer Vorgesetzter – ich nenne ihn Professor Rotstift – wollte, dass ich als Content Creator tätig werde. Grundsätzlich keine schlechte Idee, denn Texte schreiben macht mir tatsächlich Freude. Ich kann Sätze bilden. Manchmal ergeben sie sogar Sinn.
Was folgte, war allerdings ein Marathon der Korrekturschleifen. Jeder Text kam zurück mit mehr roten Markierungen als ein Erdbeerkuchen. Kommata wurden verschoben, Formulierungen umgestellt, Absätze neu strukturiert – und das nicht etwa, weil inhaltlich etwas falsch gewesen wäre, sondern weil Professor Rotstift eben seine eigene Vorstellung hatte. Eine sehr spezifische Vorstellung. Eine sich täglich ändernde Vorstellung.
Das Ironische – und hier wird es richtig amüsant – ist, dass dieser Mann weit über hundert Publikationen veröffentlicht hat. Bücher, Fachartikel, wissenschaftliche Papers. Der Mann hätte diesen Content aus dem Ärmel schütteln können, während er mit der anderen Hand einen Espresso trinkt.
Wenn Delegation rückwärts läuft
Stattdessen saß er in seinem Büro und nahm Telefonate entgegen, in denen er Organisatorisches klärte. Organisatorisches! Das war mein Bereich. Das war mein Terrain. Aber nein, er plante Events, koordinierte Termine und regelte Formalitäten, während ich seinen Text zum siebten Mal umschrieb, weil das Wort »innovativ« nun doch lieber durch »zukunftsweisend« ersetzt werden sollte.
Man könnte meinen, hier läge ein grundlegendes Missverständnis der Arbeitsteilung vor. Aber das wäre zu einfach. Es ist vielmehr ein Beispiel für das, was Soziologen als »Kontrollparadoxon« (habe ich mir jedenfalls so erklären lassen) bezeichnen: Der Wunsch, Aufgaben zu delegieren, gepaart mit der Unfähigkeit, das Ergebnis loszulassen. Das Resultat? Niemand arbeitet effizient.
Und ich? Ich saß da mit meinem mittlerweile achten Entwurf und fragte mich, ob ich vielleicht doch lieber Gärtner hätte werden sollen. Pflanzen korrigieren einen nicht.
Zudem organisierte er auch noch Dinge, die eigentlich eher kontraproduktiv waren. Er machte unrealistische Zusagen, traf unausgegorene Vereinbarungen, vollzog komplexe Änderungen in bereits fixierten Ablaufplänen – selbstverständlich, ohne das Team dann hinreichend darüber zu informieren. Für Langeweile blieb da keine Zeit – Überraschungen lieferte er zuverlässig nach.
Das therapeutische Mitarbeitergespräch
Dann gibt es noch diese unvergessliche Episode: Das Mitarbeitergespräch, das eigentlich gar keines war. Ich wurde eingeladen – was bereits ein ungutes Gefühl erzeugte, denn »eingeladen« klingt nach »vorgeladen« – und setzte mich erwartungsvoll in den Raum.
Was folgte, war im Grunde eine einstündige Therapiesitzung, nur dass ich nicht der Patient war, sondern der unfreiwillige Therapeut. Mein Chef lud seinen gesamten akkumulierten Frust wie ein Lkw, der seinen Kies auf einer Baustelle entleert, bei mir ab. Themen, die mich nicht betrafen. Probleme, für die ich nicht verantwortlich war. Ärger über Dinge, von denen ich nicht mal wusste, dass sie existierten.
Ich saß da und dachte: »Interessant. Warum muss ich mir das eigentlich gefallen lassen?« Aber natürlich sagte ich das nicht. Stattdessen nickte ich verständnisvoll, wie man es eben tut, wenn der Chef spricht.
Die Raum-Zeit-Krümmung der Arbeitswelt
Kommen wir zu einem meiner Lieblingsthemen: der völlig verzerrten Zeitwahrnehmung in Unternehmen. Es gibt diese merkwürdige Diskrepanz zwischen Wunschdenken und realistischer Zeitplanung, die physikalischen Gesetzen zu trotzen scheint.
Für ein komplexes Projekt bekomme ich drei Tage. Für eine einfache E-Mail werden plötzlich zwei Stunden Besprechungszeit angesetzt. Für die Entwicklung einer neuen Strategie, die eigentlich Wochen an Recherche, Analyse und Konzeption erfordert, höre ich: »Kannst ja mal übers Wochenende drüber nachdenken.« Für die Auswahl der Kekse fürs nächste Meeting gibt es hingegen einen einstündigen Termin mit fünf Beteiligten.
Vielleicht sollte ich das Raum-Zeit-Kontinuum neu definieren, denn offenbar hat es hier eine praktische Anwendung gefunden, von der die Physik noch nichts weiß.
Die Kunst strategischer Ineffizienz
Hier muss ich etwas gestehen: Ich bin vermutlich selbst schuld. Es gibt Kolleginnen und Kollegen, die haben diese kleinen Tricks raus. Die wissen genau, wie man eine Zehn-Minuten-Aufgabe so aussehen lässt, als hätte man tagelang daran gearbeitet. Die können ihre Arbeitszeit so kalkulieren, dass sie immer beschäftigt wirken, ohne es wirklich zu sein.
Ich nicht. Wenn ich etwas in einer halben Stunde fertigbekomme, dann mache ich es in einer halben Stunde fertig. Freue mich. Hake es ab. Irgendwie bin ich da schon ein naiver Idiot. Denn was passiert? Richtig, die nächste Aufgabe kommt sofort. Und die übernächste. Währenddessen sitzt die Kollegin gemütlich an ihrer Pseudo-Komplexaufgabe und schlürft dabei tiefenentspannt ihren Kaffee.
Andererseits: Brauche ich mal wirklich mehr Zeit – weil eine Aufgabe tatsächlich komplex ist, weil unvorhergesehene Probleme auftauchen, weil die Realität sich weigert, meinem Zeitplan zu folgen – dann fehlt das Verständnis. »Aber das ist doch schnell gemacht!« Nein, ist es nicht. Aber das zu erklären würde länger dauern als die Aufgabe selbst.
Die Paradoxie der Sichtbarkeit
Was ich über die Jahre gelernt habe: Es geht nicht darum, gute Arbeit zu leisten. Es geht darum, dass die gute Arbeit sichtbar ist. Und das ist ein fundamentaler Unterschied.
Meine durchdachten, realistischen Vorschläge? Nicht sichtbar genug. Die Tatsache, dass ich mitdenke und drei Schritte vorausplane? Wird leider viel zu selten wahrgenommen. Dass ich Aufgaben effizient erledige? Macht mich eher verdächtig, nicht genug zu tun.
Die unrealistischen Ideen meines Chefs hingegen? Die glänzen. Die funkeln. Die klingen nach Aufbruch und Innovation. Dass sie nicht umsetzbar sind, fällt erst später auf, und dann ist eh schon die nächste Ideen-Rakete gestartet.
Es ist, als würde man in einem Theater arbeiten, in dem die Kulisse wichtiger ist als das Stück selbst. Nur dass niemand einem vorher gesagt hat, dass es ein Theater ist.
Das Balancieren auf einem Drahtseil
Also balanciere ich. Jeden Tag. Zwischen zu vielen unrealistischen Ideen und zu wenigen sichtbaren Ideen. Zwischen effizienter Arbeit und strategischer Langsamkeit. Zwischen der Rolle als Therapeut für frustrierte Chefs und der Rolle als Content Creator, der seinen eigenen Content nicht kreieren darf. Zwischen dem Wunsch, ehrlich zu arbeiten, und der Erkenntnis, dass Ehrlichkeit im Büro manchmal die dümmste aller Strategien ist.
Das eigentlich Faszinierende: Das ist kein Einzelfall. Das ist Alltag in zahllosen Büros. Zahlreiche Mitmenschen haben es mir bereits bestätigt, aber niemand will darüber wirklich sprechen. Die Organisationsforschung spricht übrigens von »strukturellen Widersprüchen« im modernen Arbeitsleben. Zyniker würden sicher nur meinen: »Der ganze Laden ist verrückt.«
Vielleicht ist das die eigentliche Erkenntnis: Es gibt keine Lösung für dieses Dilemma. Es gibt nur verschiedene Arten, damit umzugehen. Man kann sich aufregen – was ermüdend ist. Man kann es ignorieren – was auf Dauer auch nicht funktioniert. Oder man kann darüber lachen und einen Blog-Beitrag schreiben, in dem man die ganze Absurdität in Worte fasst.
Ich habe mich für Letzteres entschieden. Demnächst sitze ich bestimmt wieder in einem Meeting, und ich warte nur auf den Augenblick, in dem jemand vorschlägt, wir sollten »disruptiv denken«. Während ich bereits wieder still die fehlenden Ressourcen durchrechne, dreht sich das Hamsterrad weiter. Aber wenigstens weiß ich mittlerweile, dass ich damit nicht alleine bin.
Und falls jemals jemand eine Lösung findet: Bitte melden. Bis dahin nicke ich weiter pflichtbewusst und freue mich über die kleinen Absurditäten, die das Arbeitsleben so bereithält. Es ist ja auch immer irgendwie unterhaltsam.
Anmerkung des Autors:
Dieser Text ist eine humorvolle Überspitzung einzelner Episoden aus einem langen und vielfältigen Berufsleben, in dem es selbstverständlich auch viele bereichernde und positive Erfahrungen gab. Die beschriebenen Situationen sind als satirische Momentaufnahmen zu verstehen, die niemanden verletzen sollen – weder frühere noch zukünftige Arbeitgeber. Alle Details wurden zum Schutz der Beteiligten verändert, und wer sich hier wiedererkennt, unterliegt vermutlich dem kollektiven Phänomen, dass wir alle ähnliche Absurditäten erleben.
© Ron Vollandt | Rons famose Gedankenwelt
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